Aleksander Mervar - Imam uspehe, sem direktor, a sam ne bi dosegel nič od tega

Aleksander Mervar, direktor družbe ELES, je na zadnji objavljeni lestvici 100 najvplivnejših Slovencev. Je ime, ki nam poleg imena sedanjega premierja najbrž prvo pade na pamet, ko nekdo omeni energetiko. Obenem pa človek, ki te preseneti s preprostostjo in pronicljivostjo. Četudi ni nikdar študiral psihologije ali se ukvarjal s spiritualizmom, se zdi Aleksander Mervar človek, ki vidi v dušo. Ki te spregleda in se nemudoma odloči – ali ti bo vrata odprl ali zaprl. Kdor hoče uspeti, mora po njegovem delati tisto, česar ne dela nihče. Delati več kot vsi drugi in pokriti nepokrita področja. Videti izzive tam, kjer drugi vidijo le krize.

Pravi, da je videl preveč političnega sveta, da bi se kadar koli podal v politiko. To preprosto ni zanj. Obenem si ne zanika, da ga je velikokrat strah. A ko ga je, sede, se pripravi in zadeve preračuna. Ko ve, da je dal od sebe vse, kar je lahko, si začne zaupati. Neizmerno. Preberite intervju z vodjo, ki je videl (skoraj) vse – od nekdanje Jugoslavije do Drnovškove vladavine in zdaj njegovega dolgoletnega znanca in sedanjega predsednika Vlade, dr. Roberta Goloba na čelu države. Elitizem menedžerskih plesov in tajnice, ki slačijo plašče predsednikom uprave, so stvari, ki jih Aleksander Mervar prezira. Zaveda se, da četudi njegovo ime stoji za številnimi neverjetnimi uspehi, brez ekipe ne bi bilo ničesar. In da kdor visoko leta, pogosto nizko pade.

Z DR. ROBERTOM GOLOBOM, SEDANJIM PREDSEDNIKOM VLADE, SVA IMELA ZMERAJ DELJENE VLOGE, OBČASNO PA TUDI OBDOBJA NEKOMUNIKACIJE

AM: Če me bo kdo vmes klical, te bom prosil, da ugasneš.

M: Seveda.

AM: Janez Drnovšek me je takrat poslal ... Ko je bil sprejet zakon o zapiranju treh rudnikov rjavega premoga – Kanižarica, Senovo in Zagorje, sem bil namestnik direktorja v Zagorju in koordinator za vse tri rudnike. Zelo zanimivo obdobje, težko prvo leto, potem pa odlično. Prekvalificirati smo morali 450 rudarjev, kar ni bilo preprosto. Potem sem dobil nalogo, da uredim trboveljsko termoelektrarno. Bil sem namestnik in direktor področja za ekonomiko od 1. decembra 1998 do 16. junija 2001. Nato sem bil med letoma 2001 in 2005 direktor ljubljanskega Tetola, potem me je pa Igor Bavčar prepričal, da sva z dr. Robertom Golobom skupaj bila kolektivna uprava, in velik uspeh iz tistih časov je ustanovitev družbe GEN-I.

M: Prebrala sem, da ste sedanjega predsednika vlade v primerjavi s sabo ocenili kot bolj vizionarskega, sebe pa kot bolj prizemljenega vodjo.

AM: Dr. Robert Golob, sedanji predsednik vlade je vizionar, ima ideje, jaz pa sem mogoče boljši v pisanju strategij, izračunavanju, itd.

M: Ta komplementarnost je najbrž pomembna, kajne?

AM: Da, dopolnjevala sva se. Sva pa imela svoje spore. V Sloveniji se je vedno ugibalo, kdo več ve o energetiki – jaz ali dr. Robert Golob. Nekoliko je k najinim trenjem botrovalo tudi okolje. Leta 2019 sva se sestala in vzpostavila zeleni konzorcij, pogodbe smo podpisali septembra. Rekel sem mu, da ima ELES daleč najbolj usposobljene kadre na področju omrežij in pridobivanja nepovratnih evropskih sredstev, on pa najboljše kadre na področjih marketinga in trženja električne energije ter še kje. Če to združiva, lahko iz Evrope počrpamo nekaj konkretnega denarja. Tako je nastal projekt Gen Switch, ki sem ga podpisal lani v Kopenhagnu ter je proglašen za najboljši projekt v EU na področju sistemov prenosnih omrežij in distribucije. Evropska komisija se s tem projektom zelo hvali, naši predstavniki pa morajo hoditi po državah in razlagati o tem projektu. V njem sodelujejo firme iz treh držav, ELES ga koordinira. Leta 2015 smo imeli tudi najboljši projekt v EU, ki smo ga zaključili leta 2022, SincroGrid. Vmes smo z Japonci pripravili še projekt NEDO, ki je bil pa najboljši projekt pametnih omrežij na svetu leta 2020.

KAJ MI LAHKO POVESTE O PSIHI ZMAGOVALCEV?

M: Govorili ste o projektih, uspehih, na katere ste ponosni. Zato me najprej zanima, kaj mi lahko poveste, če sva malo poetična, o psihi zmagovalcev. Kaj vas je o tem naučilo življenje in kaj so po vašem mnenju psihološki principi, predpogoji udejanjanja lastnih interesov v svetu? Kaj mora imeti posameznik v sebi, kar mu zviša verjetnost, da bo dosegel cilje?

AM: Moje razmišljanje gre v smeri, da je to malo prirojeno. Če tega nimaš, ti nobena šola, nobeno izobraževanje, kaj šele kak HRM-jevec ne bodo koristili. Na tem področju sem samouk. Že v športu se kot otrok – pred košarko sem treniral plavanje – navadiš na napore. Saj bi velikokrat zalučal copate v kot, ampak potem, ni uspeha. Pomembna sta način in cilj, da zmagaš. Če uspeš to pripeljati v posel, odlično! Pa še nekaj je pomembno, ko primerjava šport in posel. Če si bil vrhunski v kolektivnih športih, kjer posameznik ne more doseči ničesar, ti to koristi tudi v firmi. Zato v izjavah pogosto poudarim: »Da, imam uspehe, sem direktor, a sam ne bi dosegel nič od tega.« Zmeraj sem delal po intuiciji. Z odličnim prijateljem sva skupaj začela delati v tej tovarni ter sva vsak petek hodila kupovat brzoloterijo in spila dve pivi. Ter razmišljala samo o tem, da morava početi nekaj drugega kot vsi drugi, če želiva uspeti. Prijatelj se je odločil za pot v IT in je danes na tem področju zelo uspešen, ima firmo za podjetniško povezovanje, ki deluje po vsem svetu. Jaz sem začel s stroškovnimi analizami poslov Strojne tovarne, saj tega do takrat ni nihče spremljal.

M: Torej ste našli nepokrito področje?

AM: Prej kot v enem letu sva oba postala šefa. Jaz računovodstva, on službe za IT. Kaj si me že vprašala?

O POMENU ČUSTVENE INTELIGENCE: ČE SE NAPIHNEŠ KOT PETELIN, NE BO VELIKO USPEHA; ISTOČASNO MORAŠ BITI PRIJAZEN IN ZAHTEVEN

M: O psihologiji zmagovalcev. Lepo ste skicirali psiho zmagovalca. Dela tisto, česar se nihče ne loti. Prijateljice me včasih sprašujejo, kako biti karizmatična, kako imeti sposobnost začarati ljudi. Mislim, da ni bližnjice. Delati moraš tisto, česar nihče ne počne. Ko so popularnost iskale po klubih, sem jaz vandrala po Indiji in iskala resnico življenja, iskala svojo pot meditacije do vseh kapacitet, skritih v meni. Sprašujejo me, kako začarati »vplivne« moške, kako ne izpasti neumno. Mislim, da ne izpadeš neumno tako, da nisi neumen. Bližnjice ne poznam. Vprašala pa sem vas, kaj nam pomaga doseči lastne cilje, da – komurkoli.

AM: Zelo pomembna je tudi čustvena inteligenca. Če se napihneš kot petelin, ne bo veliko uspeha. Pri sodelavcih moraš najprej prepoznati, kaj znajo. Potem skušaš iz njih izvabiti čim več. Seveda, obstajajo motivacijski prijemi, a pomemben je zlasti tvoj odnos do njih. Najprej moraš biti normalen, ampak po drugi strani moraš spremljati izpolnjevanje nalog. Istočasno si prijazen in zahteven.

M: Mehko in trdo naenkrat, zato imam tako rada vodje. Ker dober vodja mora utelešati oboje – mehkobo in železnost. Vse ob svojem času. Ta kombinacija me kupi.

AM: Ampak zmeraj z dostojanstvom do človeka. Da se razumeva glede težave, ki jo imam kot ekonomist – sem namreč čisti ekonomist, le doktoriral sem s področja elektrotehnike. Ves čas sem imel težavo, da sem delal le v moških firmah, in to tehniških. Rudnik, elektrarna, ELES. In precej kolegov tehnikov je zelo slabo poznalo in razumelo delo netehnikov. V to sem vložil ogromno napora. Če ne bo tajnice Francke s srednjo šolo, tudi ti z doktoratom ne boš imel plače. Vsak ima svojo vlogo. Umetnost vodje je uvideti to vlogo ter pomagati vsem v kolektivu razumeti specifično vlogo in doprinos vsakega posameznika v firmi. Francka je prav tako pomembna za delovanje firme kot ti, le da na nižji ravni. Zelo sem se trudil. Ko sem prišel v ELES, je podjetje bilo kot fatamorgana, brez strategije. Sistemi upravljanja, upravljanje tveganj, medsebojna komunikacija – na teh področjih sem ogromno delal.

M: Ste znali preklopiti? Nisem ekonomistka, ampak si ta svet predstavljam kot mindset številk, stroškov, prihodkov in profita, Je bilo težko razumeti psihologijo vodenja?

AM: Seveda. Brez tega ni nič. Naj ponovim: nisem obiskoval nobenih tečajev. Dal bom primer. Ko je bil Miro Cerar predsednik vlade, so me želeli za predsednika nadzornega sveta Slovenskega državnega holdinga. Ob zapletih s postopki so angažirali neko gospo, ki naj bi preverila moje kompetence. Ko sva se srečala, sem jo takoj pozval, naj ona raje meni pove svoje, da bom vedel, koliko ji bom sploh povedal.

VEDNO MI JE BILO V INTERESU BORITI SE S SEBI ENAKIMI, NE PA SE IZŽIVLJATI NAD TISTIMI V ŠIBKEJŠEM POLOŽAJU: V TEM NI NOBENE ZMAGE

M: Prebrati človeka je ključno. Prebrati prvinsko človeško, medosebno, prebrati, ker poznaš samega sebe, in na ta način spoznati druge. Ker si videl že toliko vzorcev, toliko tipov ljudi, da jih zlahka pokategoriziraš. Veliko se ukvarjam z lastnostmi dobrega vodje, ki zna prebrati interese ljudi okoli sebe, ki razume njihovo naravo, da lahko z njimi operira.

AM: Veš, imam nekaj pravil. Najlažje se je kot šef izživljati nad podrejenimi. To mi nikoli ni bilo v interesu. Vedno mi je bilo v interesu boriti se s sebi enakimi ali pa celo močnejšimi, zlasti v korist firme. Četudi bi nekoga vrgel skozi okno, me ne boš slišala te osebe obrekovati. Zunaj firme o njej ne bom govoril, v njej pa vedno neposredno povem, koliko je ura. Kakšni ovinki! Jaz sem najbolj togoten ... uvedel sem mesečne sestanke s svetom delavcev in svetom sindikatov. Zakaj? Ker sem jim rekel: »A ni bolje, da vi mene vprašate in vam jaz odgovorim, kot pa da slišim, da se za vogalom govori o stvareh, o katerih jaz odločam, a nimam pojma, da ste proti?«

M: Odgovor, da se dober vodja ne sme izživljati nad delavci in zlorabljati avtoritete, naju je pripeljal do naslednjega vprašanja, ki se navezuje na moč vrhunskega menedžerja. Menedžer ima moč, a nekateri imajo tudi bolj ali manj samo administrativno, formalno moč. Na položaju pa je treba moč znati tudi prevzeti. S tem je povezan način, kako to moč menedžer (lahko) udejanja. Na kakšen način moč morda spremeni ljudi in kako bi sploh definirali ta koncept? Kaj vam moč pomeni?

MOGOČE SEM PREKMALU POSTAL EDEN VODILNIH

AM: Veš, mogoče sem prekmalu postal eden vodilnih. In te moči se v firmi nisem zavedal – ali se je nisem hotel ali pa mi je bila irelevantna. Pot moči gre približno tako, da jo najprej udejanjiš z jasnimi pravili igre in poslovnimi procesi. Za to moraš imeti zelo jasen, zelo transparenten sistem upravljanja procesov, v katerem je vsakomur jasno, kaj mora delati in kakšne so posledice, če tega ne bo upošteval. To je prva osnova. Druga je odločitev, kdaj naj moč uporabim. Ker namreč dovolim, da podrejeni prispevajo predloge za izboljšanje izvedbe projekta, ki jih včasih tudi upoštevam. S tem ljudi dodatno motiviraš, saj vedo, da ne vztrajam vedno pri svojem. Zato jih skušam ves čas spodbujati k samostojnemu in kritičnemu razmišljanju. V družbi ELES imamo 32 doktorjev znanosti, stari so od 35 do 45 let in praviloma prihajajo s področja elektrotehnike ter so v svojih najbolj produktivnih letih. Potem imamo še 80 magistrov znanosti. S tako zelo inteligentnimi ljudmi ni preprosto delati. 

ALI MOČ SPREMENI LJUDI?

M: Ali moč spremeni ljudi? Kaj ste opazili v letih kariere pri sebi in kolegih? In kako?

AM: Težko je analizirati samega sebe, se videti v celoti, popolnoma nepristransko, z vseh strani, čisto objektivno, si pridržati zrcalo. Ko postaneš direktor, imaš druge znance in se drugam odpravljaš na dopust. To te gotovo spremeni. Ostanejo pa družinski znanci, prijatelji, ki niso direktorji, in to me osebno sprošča. S tremi družinami hodimo poleti na morje in pozimi smučat, v naših pogovorih ni nobene politike. V tem uživam, saj sem utrujen od ponavljajočih se debat in istih krogov. Seveda jem dražje stvari, pijem boljša vina, vendar nikogar ne podcenjujem, družbe ne izbiram glede na uspeh ali neuspeh posameznika. A takšni ljudje tudi obstajajo. Najbolj sem vesel, ko grem na vikend in vidim očetovega prijatelja Jako, ki mi zdaj ureja vikend. Spijeva buteljki in vrževa preprosto debato. Ne ukvarjam se z govoricami in ne boš me videla na menedžerskih plesih, saj preziram ta elitizem.

M: Kako zelo je v poslu in življenju pomembna asertivnost, da znamo jasno izraziti svoje interese, se postaviti zase? Kako ste pri projektih predstavili svojo vizijo?

AM: Leta 2010 sem v ELES, pa tudi v drugih firmah, vpeljal ključno strateško načrtovanje. Vizija, poslanstvo. Kje so naše glavne prednosti in slabosti. To opravimo vsakih pet let, v drugi polovici tega leta bomo začeli s strategijo za obdobje 2026–2030. Zdaj sledimo tisti za obdobje 2021–2025. Vizijo zmeraj sestavljam od spodaj navzgor. 

O (NE)MORALNEM DOSEGANJU CILJEV: NIMAM NE DOPUSTA NE PRAZNIKOV

M: Kaj menite, osebno ali v splošnem pri drugih, o moralnem ali nemoralnem doseganju ciljev? Ali vsak zastavljeni cilj spustite skozi filter moralnosti? Ste mogoče kdaj tudi zatrli, pohodili osebna etična načela, da ste udejanjili cilje, ki so vam bili v tistem trenutku pomembni? Ne mislim nujno na korupcijo, temveč na osebne principe.

AM: Prejšnja in zdajšnja žena mi očitata, da sem posel vedno postavljal na prvo mesto. Ker praktično nimam ne dopusta ne praznikov. Tako sem navajen. Po mojem se tudi ne bi počutil prijetno, če bi to imel. Nekoč mi je srčni kirurg rekel: »Sašo, zate je smrtno nevaren padec adrenalina. Tvoje telo je zelo navajeno teh shotov, ti imaš vzpone in dobivaš pozitivne impulze. Zate bo najbolj nevarno, ko boš enkrat ...« Čez osebne principe ne stopam. Bil sem član dveh strank, a nikoli nisem dobil službe zaradi strank. Bil sem član LDS, ampak šele po tem, ko me je Drnovšek vprašal, ali še nisem včlanjen v stranko. Potem pa iz spoštovanja do Gregorja Golobiča. Kot član uprave Istrabenza za energetiko s tisto plačo takrat nisem rabil nobene stranke, sem bil pa ustanovni član stranke ZARES. Ko je Gregor odstopil, sem si rekel, da nikoli več, nikamor več, v nobeno stranko. Drugič, tudi podrejenih ne bom nikoli prisilil v neko odgovornost, če moralna načela že meni ne dovoljujejo nadaljevanja. Ko od nekoga nekaj želim, mu to naročim v pisni obliki. Tako ima vsakdo v roki dokazilo, kaj sem od njega zahteval. Tukaj bi izpostavil veliko in zelo težko zgodbo, mogoče enega svojih večjih uspehov. Ljubljanska termoelektrarna se za zdaj še vedno ogreva na indonezijski premog. To je najtežji posel, ne bi o podrobnostih, ampak eno leto me je zaradi tega močno bolela glava, na koncu pa sem posel izpeljal tako, da so imeli Ljubljančani za deset odstotkov cenejše ogrevanje. Pa bi lahko naredil drugače, če me razumeš. In ne bom rekel, da sem angelček, da je vse, kar delam, tudi prav.

M: Vsi smo krvavi pod kožo.

AM: Ampak nikoli, nikoli ne bi namočil nekoga drugega. Je pa res, da imam neko voljo, o tem sem ti že govoril. 

M: Povejte mi še malo več o tem, saj se mi zdi relevantno za širši kontekst magistrske naloge, da dihate za svojo firmo, da dober menedžer diha za svojo organizacijo. Da je vedno tukaj. Je firma ta vaš vir adrenalina ali mogoče kaj drugega?

KOT ŠPORTNIK SEM BIL NAVAJEN ZMAGOVATI: PORAZ SI LAHKO PRIZNAM LE V PRIMERU, DA UGOTOVIM, DA SEM NAREDIL VSE, KAR BI LAHKO, A MI KLJUB TEMU NI USPELO

AM: To je kombinacija več stvari. Kot športnik sem bil navajen zmagovati, zelo težko si priznam poraz, razen v primeru, da ugotovim, da sem vse naredil, kar bi lahko, a mi kljub temu ni uspelo. Da čutim, da sem dal vse od sebe. Zato, ne vem, kaj bi ti o tem še povedal. Še enkrat me vprašaj enako.

M: Zelo se mi je zdelo zanimivo, ko ste izpostavili, da dihate s poslom.

AM: Aha, razumem. Velika razlika je v tem, ali si postal direktor, ker si si želel biti direktor in te je nekdo tja porinil, ali pa si postal direktor, ker so te za to prosili drugi. Razpisa za mandat 2013 si nisem želel, takrat sem bil namestnik. V obdobju 2009–2013 sem bil formalno drugi, neformalno morda prvi. Potem so mi rekli, da grem v prvo bojno vrsto, in sem ELES pač prevzel. ELES je bil prva firma v mojem življenju, iz katere sem želel po enem mesecu oditi. Česar koli sem se želel na novo lotiti ... Energetska podjetja so inertna, v njih fluktuacije zaposlenih skorajda ni, varnost in stabilnost sta visoki. Zdaj nekateri pravijo, da sta ELES danes ali ELES deset let nazaj različni firmi.

VEČINOMA VSTAJAM MED ČETRTO IN PETO URO

M: Kako si razporejate čas, da ste maksimalno učinkoviti? Imate vzpostavljene sisteme prioritet? Kako se odločate, čemu boste posvetili svojih 16 budnih ur?

AM: Moj urnik je zelo zanimiv. Večinoma vstanem med četrto in peto uro. Če nimam časovnega načrta, sem v težavah. Zato se najzahtevnejših stvari lotim med dopustom ali ob dela prostih dnevih. Vsakdanjik pa se začne s kavo, nato počistim e-pošto. Do sedmih odgovorim na vsa sporočila, le zahtevna si pustim za vikend. Potem preberem vse elektronske časnike, nato razdelim naloge, okoli devete ure pridem v službo, od 13. ure pa je vse dogajanje zunaj firme. Sestanki, kosila. Ampak vse moram imeti načrtovano, saj se ne morem odločati po občutku. Prioriteta pri vsem tem pa je seveda izbrati termine, ki so koristni za firmo.

M: Delo pred hedonizmom torej. Govorili ste o tem, da ob 13. uri zapustite prostore in delo opravljate drugod. Tako sva pri vodenju in lastni socialni mreži. Prej ste govorili o tem, da imate zelo veliko visoko izobraženih kadrov, s katerimi je treba znati ravnati. Kaj je po vašem mnenju umetnost vzdrževanja dobrih socialnih stikov z zelo kompleksnimi in zahtevnimi posamezniki? Kaj je v ozadju trajnih in funkcionalnih partnerstev – poslovnih, zasebnih, kakršnih koli?

AM: Na mojem položaju brez močne in vplivne socialne mreže ne boš prišel daleč. Firma živi od trga, od lastnega razvoja, zato so vzorec obnašanja, prioritete ali socialna mreža čisto drugačni, saj si najbolj odvisen od sebe. Če te denimo novinar napade zaradi visokih plač, moraš v firmi, kot je ELES, imeti priložnost hitro sporočiti argumentiran odziv, razlago, drugače te povozijo. Razumeš?

LJUDJE IN POZNANSTVA SPADAJO MED NAJVEČJI KAPITAL, A DO NJIH MORAŠ PRITI

M: Zdi se mi, da razumem. Torej so ljudje oz. poznanstva največji kapital?

AM: Tako je, vendar je do tega treba najprej priti. Socialno mrežo je zelo težko vzdrževati, saj ti vzame ogromno napora. In potem je tudi družinsko življenje postavljeno malo na glavo. Nekaj moraš vedeti, ampak tega raje ne piši. Tudi tvoji prijatelji se med seboj ne marajo. Ob praznovanju svojih 60 let sem ravno zaradi ogromne socialne mreže in različnih ljudi moral narediti pet različnih zabav za različne prijatelje. Ena je bila seveda družinska, saj družinske in zasebne scene nikoli ne mešam z lobisti in politiko. Vse drugo je treba potem ustrezno skombinirati.

M: Aleksander, bi rekli, da vam je pomagalo ostati na sredini, da ste z vsemi na ti, pa četudi niste osebno čisto spojeni z njihovimi življenjskimi nazori? Ali ste si blizu z ljudmi iz različnih krogov, ki se med seboj ne marajo, kot ste prej pripovedovali?

AM: Seveda imaš velikokrat v sebi nek strah in ne veš, kako se nečesa lotiti. Če bi ti trdil, da teh čustev nikoli nisem občutil, bi se delal frajerja, bi ti lagal. Zlasti moraš vedeti, da je temelj tvoje znanje, tvoja strokovnost. In ne smeš se jim predati – potem te spoštujejo. Besedo je treba držati in obljub ne smeš spreminjati. Druga napaka je prenašanje govoric med političnimi ali drugimi skupinami. Če to mejo v visokih krogih prestopiš, te nihče več ne upošteva.Tretje pravilo: četudi Franc ve, da se družim s Petrom, pa med sabo nista prijatelja, obema kar povej, da prijateljuješ z obema.

DOLOČENI LJUDJE VEDO VSE O TEBI, PRIKRIVATI ZADEVE JE NESMISELNO: TRANSPARENTNOST V KOMUNIKACIJI KOT KLJUČEN DEJAVNIK PREŽIVETJA NA VRHU

M: Enako je s prikrivanjem, kajne? Ki ga verjetno prav tako zelo zamerijo.

AM: Imam ogromno prijateljev, a tudi veliko sovražnikov. Na takem položaju je pač obojih veliko. Zelo težko je selekcionirati in pravilno oceniti, kdo je prijatelj in kdo je sovražnik. Prijateljev je manj kot prstov na roki, zato bom rekel, kdo je tvoj dober znanec in kdo malo manj dober.

M: Danes oznako prijateljstva prehitro nalepljamo na odnose, ki to niso. Po mojem je to posledica zbanaliziranosti družbe, ampak to je že druga tema. Omenili ste Drnovška. Bi rekli, da vam je bil zgled nekoga, ki je uspel uravnovesiti različne interese? Ali niti ne?

AM: Ne. Prvič, nanj smo vsi bili ponosni, ker je bil Zasavčan. Jaz sem bil tukaj v specifični situaciji. Moj najboljši prijatelj je svak Marjana Kramarja, ki so ga za milijon nagrade ... Ko je bil Janez predsednik Jugoslavije, je šel z Drnovškom v Beograd, potem se je z njim vrnil in postal šef kabineta predsednika vlade, nato je bil predsednik SID banke in zatem še banke NLB. In jaz sem bil na Drnovška ponosen, ker je Zasavčan. Poznal sem ga prek Marjana in Gregorja. Bil sem verjetno eden redkih Slovencev, ki je imel dostop do obeh – Marjana in Gregorja. Do Drnovška pa ne, da se ti ne bom preveč hvalil. On je bil tako specifičen, nepopustljiv.

NA VEČERJAH Z JANEZOM DRNOVŠKOM SMO VSI TIHO SEDELI; MALO SI PIL, MALO SI KADIL, MALO SI ŠEL VEN – DOKLER JE BIL PREDSEDNIK TIHO, SI VEDEL, DA JE VSE V REDU

M: Res? V medijih je bila njegova podoba zelo miroljubna. Je videz varal?

AM: Ko te je gledal, nisi vedel, kaj si misli. Ni bil zgovoren. Svetovali so mi, da naj se na večerji ali kosilu usedem čim bolj stran, ker nič ne govori. In res smo vsi tiho sedeli. Malo sem pil, malo sem šel ven kadit. Nisem tak kot on. Če mene vprašaš, Janez Drnovšek ni imel čustvene inteligence.

M: Zelo rezerviran človek?

AM: Ooo. Številni moji družinski kolegi v Zasavju so bili njegovi kolegi. Jaz sem veljal za ultra Drnovškovo linijo, čeprav se mu nisem čutil tako blizu, sploh ne. O tem bi lahko govoril ure in ure. Bavčar mi je rekel, da so bili najbolj veseli, ko je bil Drnovšek tiho, ker je to pomenilo, da je vse v redu. Čim je začel govoriti ... Pa je bil Bavčar eden redkih ljudi v življenju, ki jih je spoštoval. Bil je inteligenten, ni bil pa za ljudi. Ko je bil mlajši in direktor banke v Trbovljah, je bil drugačen, bolj dostopen. Če me razumeš. Potem se je spremenil, sploh po bolezni.

M: Nekaj je imel v sebi, najbrž nek faktor X? Ampak mejniki nas gotovo spremenijo.

AM: Bil je izjemno navezan na očeta Vikija, ki je bil včasih računovodja v Rudniku Zagorje. Ko sem prišel tja, in ker je bil moj nekdanji tast njegov prijatelj pri planincih, me je imel Viki za svojega naslednika. Drnovšek me je leta 1999 hotel postaviti na mesto predsednika uprave DARS-a. To se mi je zdelo nobel. Ko pa sem malo povprašal naokoli, sem dobil odgovore: Kaj si nor? Ivan Zidar?

Ampak Drnovšku reči ne, ni bilo lahko.

M: Prej ste sicer govorili, da se vam je zdelo nobel, ko so vam ponudili mesto predsednika uprave DARS-a, in zdi se mi, da se to lepo povezuje z naslednjim vprašanjem o tveganjih za lastno kariero in razvoj, o žrtvovanju za lastno idejo. Ste kot menedžer, politik, podjetnik, multimilijonar nekaj posebnega, nekaj ekskluzivnega? V kolikšni meri se ljudje zavedajo ali ne, kaj neka funkcija prinese s sabo?

AM: Ko so mi pri 29 letih ponudili mesto namestnika generalnega direktorja firme z 2000 ljudmi, to ni bilo šala. Veš, kaj me je najbolj morilo? Takrat sem se še precej ukvarjal s športom in sem ves čas tuhtal, ali to sploh znam. Ker imaš hitro problem, če si dovolj samokritičen. Več ko veš, težje se odločiš. In bolje se zavedaš, česar vsega še ne veš. Bedaku je hitro vse jasno. In na žalost, to ti moram povedati, jih poznam preveč ... Bil sem član zelo številnih nadzornih svetov, nazadnje predsednik nadzornega sveta Slovenskih železnic, pa pri Geoplinu, ni, da ni. Spoznal sem kar nekaj takih, ki so imeli več volje in ambicij kot pa kompetenc, češ, meni nikakor ni problem prevzeti nobene funkcije.

M: Zakaj vam lastni uspeh ni nikoli stopil v glavo? Ker to je pomemben zaviralni dejavnik? Omenili ste zdravo samokritičnost. Vas je to varovalo?

AM: Ko mi gre najbolje, sem najbolj plašen. Čisto na začetku sem ti rekel, da moraš imeti neke stvari prirojene. Spati na lovorikah? Nikoli nisem zadovoljen s sabo! Uspelo mi je, to sem dosegel, hočem še naprej!

M: Zelo zanimivo. Meni je namreč noro všeč citat Cirila Zlobca, ki dobro povzema psihologijo vrhunskega uspeha: »Svojih zmag ne slavim, poražen se ne vdam.«

O UPRAVI, KI SE JE SAMA VOZILA V DVIGALIH, IN PASTEH LASTNEGA EGA; ILUZIJE BITI NEKAJ POSEBNEGA, EKSKLUZIVNEGA

AM: Ta je dobra, res. Že tako ali tako veš, da okolje opazuje tvoj avtomobil, avtomobil tvoje žene, tvojo uro. Že tukaj je ogromno ljubosumja, zdaj pa naj se še dodatno vedem kot puran? Pred dvigalom snažilki, ker je ženska, vedno dam prednost in jo še povprašam po počutju. K temu bom pridal drug primer. Tam v letih od 2005 do 2008 je uprava enega največjih slovenskih podjetij imela čisto poseben pristop, lastno dvigalo. Ko so prišli v tajništvo, so razprli roke, da jim je tajnica slekla plašč.

M: Kdor visoko leta, nizko pade. Opisanega primera ne poznam, poznam pa veliko zgodb, ko so ljudi družinski šoferji vozili na službena kosila ipd. A ni bilo dolgo tako.

AM: Tega ne smeš govoriti naokrog. Nikoli. Moj šofer je bil bolj moj kolega. Tako ali tako sem ga premalo koristil, razen takrat, ko sem vedel, da bom nekaj spil, in nisem želel, da bi me ustavili policisti. Konec koncev je za mano 35 let na najvišjih mestih, v velikih firmah. Vedel sem, da sistem ni bil pravičen do ljudi v Strojni tovarni Trbovlje. Ko pozimi nismo mogli dobiti nafte za ogrevanje, so ljudje v tako veliki hali, da si se v njej izgubil, kurili, da so sploh lahko delali. Ampak moja težava je bila vsak mesec zagotoviti denar za plače. Raje bi se ubil, kot pa da mi to ne bi uspelo. Najprej sem poskrbel za zadnjo plačo in šele nato smo se s politiko dogovorili za hiter stečaj, da bi se na firmi čim manj pokradlo in da ljudje ne bi bili tri mesece brez plač. Nekje dvesto, tristo pa jih je obdržalo službo.

M: Tako da ste pravzaprav vedno skrbeli za njih. Aleksander, čemu pripisujete svoj uspeh – socialni in čustveni inteligentnosti, kompetentnosti, sposobnosti intuitivnega zaznavanja odločitev ali pa nekemu taktu, smislu za sodelovanje s politiko? Kateri so tisti dejavniki, da ste danes tukaj, kjer ste?

AM: Ni samo eden. Najprej moraš bit brihten, delaven, moraš se znati odločiti, moraš imeti prijatelje in tudi srečo. Brez njih nimaš možnosti.

M: Zanimivo je, da ste izpostavili dejavnik sreče.

AM: Bil sem iskren. Ker na koncu je sreča tudi to, da se z odhodom v pokoj izprazni mesto zate. Ampak brez prijateljev ga ne boš dobil. Ampak to govorim zase, v zasebnih podjetjih je sistem drugačen. Sploh tam v enoosebnih, z enim lastnikom.

M: Ki ima veliko raven avtonomije in je bolj odvisen od sebe. Prej sva govorila o kolesu sreče, ki se zmeraj vrti. Katere so bile vaše strategije za ohranjanje, stabilizacijo in zaščito položaja? Kako ste se spoprijemali s to bojaznijo? Rekli ste, da se kar malo bojite, ko vam gre dobro, ali bo ostalo tako. Kako ste se s tem psihološko spopadali?

MAMA JE BILA NAJLEPŠA V GENERACIJI IN NAJBOLJ BRIHTNA

AM: Moja mama je bila najlepša s svoji generaciji in najbolj brihtna, tako pravijo. In na koncu je zbolela za shizofreno paranojo. Ironija življenja. Bil sem edinec in seveda mamin sinko. Ko gledaš mamo, ki je postala bilka – takrat sem se naučil abstrahirati težke stvari. Sploh ne razmišljam več o njih. Odrežem jih, z njimi se ne obremenjujem. Z njimi se soočim takrat, ko se moram, ne pa ves čas. Enako si na vodilnih položajih seveda nenehno nečemu izpostavljen. Sprejemaš odločitve, vse podpisuješ, nikoli ne veš, kdaj te bodo. Veš, zato tudi tukaj abstrahiram.

M: V literaturi za magistrsko nalogo sem naletela na zelo zanimivo tezo, da je amplituda čustev pri vrhunskih posameznikih veliko manjša. Če se krivulja čustev pri povprečnih pomika zelo navzgor in navzdol, se vrhunski posamezniki zelo vzdržujejo tako evforije kot pretiranega distresa, apatije.

AM: Absolutno. Zato želim te pozitivne in negativne vrhunce porezati. Seveda se rad pohvalim, ampak nočem biti evforičen. Včasih mi nekdo reče, da imam celotno Slovenijo pod nogami.

M: To je že začetek poti v propad, kajne?

AM: Tega jaz ne bi rekel nikoli, nikoli. Pa še nekaj je. Ob napornem delu si moraš vsak dan najti stvar, ki te veseli, da razmišljaš predvsem o njej, vse ostalo je inercija. V zelo zahtevnih dneh razmišljam, kdaj bom spet nekaj dobrega skuhal. Pred težavami s hernijo sem imel šport, kuham pa sicer že od osmega leta, ko sem spekel prvi kolač. Tudi glasbo imam zelo rad. To so moji ventili. V hiši, v avtu, jaz sem nor na glasbo.

M: V magistrski nalogi vlečem tudi vzporednice z antičnimi vodji. Mark Avrelij doma denimo nikoli ni hotel nositi dvornih tog. Vsak vrhunski vodja verjetno rabi čas, ko lahko odvrže vse te funkcije.

AM: Doma sem v trenirki ali kratkih hlačah. Za vse mi je vseeno. Obleko in kravato slečem takoj, naveličal sem se te oprave, saj jo nosim že od leta 1989.

Intervju je nastal v sklopu moje magistrske naloge v nastajanju Psihološke zakonitosti izjemnega uspeha v slovenskem gospodarsko-poltičnem prostoru. V polni različici bo predvidoma objavljen v publikaciji v nastajanju Temna in svetla plat 'vladanja' svetu: uvidi slovenskih vodij v psihologijo preboja in obstanka na vrhu.