Tibor Šimonka - Brez uspešnih posameznikov ni blaginje

Tibor Šimonka. Ime, ki že desetletja odzvanja v slovenski javnosti kot sinonim za dostojanstvo, moralnost, železnost in obenem pravičnost, sposobnost, pa tudi občutek za ljudi. Občutek za posel. Občutek za okolje, v katerem deluje. Mož, ki se je znašel tako v starem jugoslovanskem sistemu in okolju samostojne Slovenije kot tudi na tujem. Človek bogatih izkušenj in nedvoumne karizme. V Tiborju Šimonki se združuje tisto, kar sama dojemam kot osnovni in obenem meni najljubši karakteristiki dobrega vodje: jeklenost in mehkoba, spojeni v eno osebo. Prva beseda, ki mi pade na pamet ob spominu na obisk pri predsedniku Gospodarske zbornice Slovenije (GZS) in Slovenske industrije jekla (SIJ), je gotovo: aristokrat. Pa da ne bo nesporazuma: pisarna g. Šimonke je povsem prazna vseh statusnih simbolov.
 

Tibor Šimonka se zdi človek, ki zapre vrata za sabo, ko gre domov, in o čigar zasebnih krizah ljudje, ki ga obdajajo, izvedo šele precej pozneje, ko jih že razreši. Tibor pravi, da sem oseba, ki ji dobrega okusa gotovo ne manjka. In to dandanes redko najdeš. Ta njegov kompliment, edini, ki sem ga dobila ob tem, da mu je všeč moj način razmišljanja, mi je ostal v spominu kot nekaj posebej toplega. Objavi najinega prispevka ni bil najbolj naklonjen, saj si publicitete ne želi. Zaveda se dvoreznega učinka, ki ga lahko ima prepogosto pojavljanje v ospredju slovenskega gospodarsko-političnega prostora. SIJ mi po njegovi zaslugi ostane v spominu kot organizacija, kjer dajejo najlepša poslovna darila in te že na vhodu, na prvi recepciji, pričakajo pripravljeni. Ta prvi vtis dobrodošlice se mi zdi izjemno pomemben. In nekaj pristno ruskega, česar se moramo Slovenci še naučiti ...

BITI ZMAGOVALEC: KAJ VAS JE O PSIHI ZMAGOVALCEV NAUČILO ŽIVLJENJE?

M: Najino prvo vprašanje je, kaj pomeni biti zmagovalec. Če gledava življenje, posel kot bitko, verjetno ste morali precej ... Seznanila sem se z vašimi kariernimi dosežki, vašim življenjepisom. Opozorili so me, naj bom na intervju pripravljena. Veliko ste menjali okolje, odšli, se vrnili. Kaj mi lahko poveste o psihi zmagovalcev – kaj vas je o tem naučilo življenje in kaj so psihološke zakonitosti tega, da udejanjiš svoje interese v svetu, da dosežeš cilje, ki si ji zastaviš? Se vam zdi, da v posamezniku obstajajo ključni dejavniki, ki to determinirajo?

TŠ: Prav gotovo moraš imeti ambicije, saj brez njih ni ničesar. Neposredno izraženih ambicij – ali pa da bi si jih sam sebi postavljal – nisem imel, ampak so se mi sproti rojevale na vsakem novem položaju. Vsaka pozicija, vsako mesto ti da nova znanja, nova spoznanja, nove izkušnje. In na teh temeljih se samodejno gradijo ambicije. Ampak te ambicije vsaj pri meni niso bile kot karierna črta, temveč bolj priložnosti ob tem, da ti nekaj usvojiš in spoznaš, da bi lahko jutri naredil še nekaj več. Situacije so me same postavljale v specifične položaje in nisem tip človeka, ki bi bil od začetka ... Menim, da mnogi ambicije dobijo pozneje. Malo je rojenih zmagovalcev. Verjamem, da obstajajo, ampak večina uspešnih se že na začetku ni želela povzpeti med velike zmagovalce.

M: Šele življenje jim je pokazalo, v čem so dobri, in so gradili na tem?

TŠ: Tako. In da so jim okolica in drugi akterji dali priznanje ali priložnost – eno in drugo gre skupaj. To te potem potisne v novo situacijo.

M: V magistrski nalogi vlečem tudi vzporednice sodobnih vodij z antičnimi in zdi se mi, da so z zgodovinskega vidika, če malo skeniram možgane, bili najboljši vodje velikokrat ljudje, ki jih je situacija prisilila v to, da so postali vodje. Ker, če dalje razmišljam, tisti, ki so nasilno prevzemali oblast, niso bili tako zreli vodje. Ali pač?

TŠ: A res? Zanimivo razmišljate, kar mi je všeč. Največ mi pomeni, če mi uspeh prizna okolica, saj vsak naslednji korak narediš z večjo samozavestjo in konec koncev tudi z večjim veseljem.

M: Če povzameva, se mi zdi, da po vašem mnenju resnična moč pride iz sposobnosti sodelovanja, sposobnosti potegniti ljudi za sabo in jim kot vodja pokazati, da si človeški, si upati biti ranljiv z njimi ...

TŠ: Drži. Moraš biti človeški, nisi nadčlovek in ne moreš biti nadčlovek. Prvič, res nisi, in če jim pokažeš, da tako razumeš stvari, nastane krasna klima. Pravo vzdušje pa je kreativno vzdušje. Če vzdušje ni pravo, si vsakdo misli svoje. Kdor je zelo dobro plačan, boš več ali manj vse te pomanjkljivosti še nekako pozabil. Ne bo pa kreativen. Ne bo srečen. In če ne bo srečen, na dolgi rok ne bo od sebe dal vsega, kar bi lahko. Ali pa bo prej ali slej odšel. Nič od tega za podjetje ali vodjo ni dobro. Za to so krivi vodje, posameznik nikoli. Vodja mora to vedeti in pri delu s tabo točno ve, kaj daješ. In mora čutiti, ali si zadovoljen ali ne. Vodja mora čutiti svoje ljudi. Tukaj pride v igro čustvena inteligenca.

M: Ena od tez moje magistrske naloge je tudi, da mora znati dober vodja zelo dobro brati ljudi. Da pozna samega sebe in da je zmožen dojeti, prebrati tudi človeka pred sabo. Da razume interese strank, partnerjev, zaposlenih.

TŠ: Dobro je, če to zna. Vedno izhajam iz tega, da je človek pred mano korekten, pošten, sposoben. In včasih se opečem. Zato pravijo, da ste pri tem ženske boljše, bolj ste senzibilne za neke stvari.

M: Mogoče ste preveč logični. Ženske puščamo več prostora za nekaj iracionalnega. Vsak spol ima prednosti in slabosti.

ŽE Z NEVERBALNO KOMUNIKACIJO ODPREŠ ALI ZAPREŠ PROSTOR ZA PONUDBE

M: Mislim, da naju to lepo pripelje do naslednjega vprašanja. Govorili ste o etiki vodje, o tem, kako je ključno, da ima občutek za ljudi, da skrbi za blaginjo družbe in firme, ne samo zase. Menim, da z višjim položajem prihaja več moralnih dilem, zato me zanima, kako ste se vi med kariero soočali s tem. Ste vsak cilj spustili skozi filter moralnosti oz. kako ste cilje usklajevali z moralnimi dilemami, ki so se morda vzporedno pojavljale, kako ste skozi to vodili svojo psiho?

TŠ: Dilema je, ko bi podjetje ali organizacija, ki jo vodiš, lahko imela boljše rezultate, če bi vodja prestopil neko mejo. Danes je v manj razvitih okoljih še vedno veliko koruptivnih področij. V Evropi in urejenih pravnih državah oz. družbeno-ekonomskih sistemih je tega manj. Potem so tukaj koruptivna tveganja. Lahko bi naredil za firmo koristen posel, firma in zaposleni bi imeli veliko od tega, lahko bi izkazali velik dobiček, a v poslih, ki so koruptivnega značaja. Včasih sem delal v Iskri, ki je bila največje jugoslovansko, ne samo slovensko podjetje. In veliko tehnologij, tudi vojaške telekomunikacijske naprave in sisteme, je izvažala v države, kjer so bili vladarji generali zelo koruptivni. Lahko si sklenil posel z norimi cenami, finančno zelo dober za firmo, če si recimo pristal na to, da si določen delež zaslužka izročil tej osebi. Vladarju ali generalu. V Jugoslaviji je bila včasih pri Narodni banki celo komisija, ki si ji prijavil tak posel. To se pravi, da ne bo pomote, ti pri tem nisi imel ničesar, vse je bilo nadzorovano, ampak je bilo vseeno koruptivno dejanje. Verjetno se to kje še vedno dogaja pri državnih poslih. Kadar je na eni strani država, se pogosto pojavi korupcija. Glede moralne integritete pa ... delal sem v velikih podjetjih, veliko je bilo poslovnih kontaktov in priložnosti,a mi je dobavitelj morda enkrat ali dvakrat nekaj ponudil za izbor. Prav gotovo je pomembno, kakšen človek si. Zato se pri takih primerih nikoli nisem hotel pogovarjati. Vedno, ko prideš na novo pozicijo, dobiš t. i. nove prijatelje, ki izginejo takoj, ko položaj izgubiš. Ti prijatelji se javljajo s posli, jaz pa sem jih vedno poslal k direktorici nabave oz. za to pristojnim. Če boš najboljši ponudnik, boš dobil priložnost in šele takrat se lahko oglasiš pri meni na kavi. Te stvari je treba izločiti, ker so pritiski nate kar veliki. Ampak verjetno s svojim dejanjem že nekomu nakažeš, ali bi bil lahko tak ali ne.

M: Že z neverbalno komunikacijo lahko odpreš ali zapreš prostor za to? Izpostavili ste zanimivo idejo, da lahko v veliki meri odpreš ali zapreš prostor mimo besed.

TŠ: Tako je. Zato je bilo tovrstnih ponudb oz. poskusov razmeroma zelo malo. V mojih krogih v Ljubljani so vedno govorili, da »Tibor ni za business.« Tako kot ga očitno nekdo razume.

KAKO BITI DOBER OČE, DOBER VODJA, DOBER ZA FIRMO, DOBER ZA VSE HKRATI?

M: Razširiva vprašanje še na drugo področje. Vodja se včasih sooča s številnimi konflikti prioritet? Verjetno ste v nekem trenutku želeli biti dober oče, dober vodja, dober za firmo. Kako ste na tem področju določili prioritete za ceno drugih oz. kako ste se s tem spopadali? Kako ste razreševali krize različnih interesov?

TŠ: Temu se ne moreš ogniti, ostane le vprašanje, ali te to psihično razjeda ali ne. Še vedno me razjeda moralni maček, da sem bil premalo z otroki, ampak očitno so bile priložnosti take ali pa sem presodil, da lahko partnerka zaradi tega več časa posveti njim ali pa je to bil najin dogovor. Ostal si v službi, ker je žena razumela, da je kariera bolj povezana tudi s pogosto odsotnostjo.

M: Tudi v Perutnini Ptuj?

TŠ: Tudi tam. Vsak dan sem prišel domov okoli osmih zvečer. In vam tudi povem ... majhna otroka sem za pol ure sprejel v naročje, ju malo pocrkljal, in to je bilo vse. Nisem hodil z njimi, le vikendov si nisem dovolil vzeti. Največkrat mi je uspelo vsaj to. In tudi moji sodelavci so vedno vedeli – med tednom me lahko dobijo 24 ur na dan, ampak sobota in nedelja sta pa sveti. Seveda obstaja žrtvovanje. Kdor trdi, da mu uspe vse to optimalno usklajevati, mu čisto ne verjamem. Potem je še vprašanje, kaj on razume kot optimalno. Če funkcioniraš na ta način – skladno s svojimi naravnimi nagnjenji –, je to učinkovito, če govorimo o vodjih. Druga stvar je v drugih poklicih ali dejavnostih. V športu se moraš zavedati, kaj je tvoja primerjalna prednost pred nekom drugim, npr. hitrost, sposobnost hitrega prilagajanja, slog igre v košarki ali nogometu. Pri vodjah je zadeva nekoliko bolj kompleksna.

M: Če vas prav razumem, vodenje po vašem ni toliko skill, ampak prej sva govorila tudi o ženski subtilnosti. Je vodja zelo subtilen, da zna skenirati situacijo, da zna zaznati priložnosti?

TŠ: Po mojem je to izredno pomembno. Zavedanje konteksta, situacije. Danes je raven izobraženih v podjetjih in drugih ustanovah, kot so zavodi, ter v javnem sektorju veliko višja kot pred desetletji. Izobrazba ni več odločilni dejavnik. In ljudi tudi ne moreš imeti za bedake. Če s pozicije moči avtoritativno vladaš, če jih ne vidiš, ne čutiš, jih samo slišiš, a nikoli ne uslišiš – to ni v redu.

M: Kot ste rekli, je zanimivo, da je v bistvu ta »sreča« zaposlenih oz. psihološka nagrada največji motivator, večji kot plača, večji kot vse.

TŠ: Spoštovanje je ena glavnih komponent, je temelj vseh odnosov. Ko začutijo, da jih spoštuješ, da jih ocenjuješ kot koristne, da uvidiš njihovo vrednost, doprinos. Včasih jim daš tudi možnost, da izrazijo svoje mnenje, čeprav veš, da ne boš dobil odgovora, ker je situacija, problem ali vprašanje zahtevno. Vključenost v reševanje zahtevnega problema jim ogromno pomeni. Seveda potem odziva ne moreš pogojevati z nagrado.

VODJA NE SME ZNORETI IN O SKRIVNOSTIH USPEŠNEGA MREŽENJA – POSLE DANES DELAŠ S TISTIMI, S KATERIMI TI JE PRIJETNO, NE IZ NUJE, V ODNOSIH GRE ZA OBČUTEK

M: Bi rekli, da je dovolj pogosta povratna informacija ključ za uspeh, za dobro klimo v ekipi? Kako vi dajete povratne informacije, da spodbujate motiviranost? Da zaposleni ocene ne vzame kot kritiko, tudi če je vsebina negativna. Da slab rezultat iz te izkušnje postane boljši, ne slabši, potlačen, manj motiviran.

TŠ: V nobenem primeru ne smeš znoreti. Zelo malo je takih, ki jih moraš kritizirati, da se aktivirajo. Velika večina jih postane pasivnih, zaradi negativne kritike izgubi motivacijo. Moraš sicer pokazati, da nekaj ni bilo v redu, ampak da si hkrati prepričan, da on to zmore, zna rešiti in da mu bo naslednjič to tudi uspelo. Usmeriti je treba pozornost in dati spodbudo. Zaposleni se bo nato ob naslednji nalogi dvakrat potrudil in vse trikrat preveril.

M: Govorila sva o zaupanju. Najbolj zaupam ljudem, ki v meni vidijo to, česar morda še sama ne vidim v sebi. Za njimi bi šla čez vse meje, za tisto iluzijo sebe, idealno podobo, ki jo dejansko vidijo ali pa me uspejo prepričati, da jo vidijo v meni. In zdaj, ko sva ravno pri tem človeškem dejavniku in delu z ljudmi. Za vodjo se mi zdita pomembna tudi njegov lasten network in osebna socialna mreža. Prej ste govorili o tem, da v Ljubljani že poznate stalno mrežo ljudi, ki se vrti v politiki in gospodarstvu. Da imajo tako in drugačno mnenje o vas. Rekla bi, da so verjetno ti odločevalci oz. ljudje na visokih funkcijah na neki način kompleksni, zahtevni posamezniki, močni karakterji. Kaj je po vašem skrivnost umetnosti ohranjanja te socialne mreže, balansiranja interesov, vzdrževanja in negovanja vezi? Mogoče spoj komplementarnih interesov in podobnih značajev? Kaj je osnova dobrih poslovnih odnosov in uspešnega, učinkovitega, pozitivnega networkinga?

TŠ: Spet bova prišla do mehkih stvari. Danes se namreč posli vse bolj sklepajo na način, da ti je z nekom prijetno delati, z nekom drugim pa ne. Ponudbe blaga je namreč veliko, prav tako storitev in izobraženih ljudi, zato praviloma nisi vezan na nikogar. In potem raje delaš z nekom, ki ti je tudi po značaju podoben, bliže ali pa ki neguje vrednote, o katerih sva govorila na začetku. Taki se tudi lažje najdejo v networkingu, mreženju. Saj za druženje ni veliko časa. To so le sporadična srečanja, eventi, zato je včasih čisto prijetno prekomentirati kak dogodek – ali na trgu ali družbenopolitični, da spoznaš podobna mnenja ali smer odziva, za katero meniš, da je prava. Ali pa se popraviš in sprejmeš čigavo dobro idejo zase ali nekoga drugega. Tako zadeve profiliraš že na ravni networkinga. S »surovinami« pač ne boš izgubljal časa, saj ga je premalo v življenju. Tudi finančno zelo uspešni posamezniki brez osnovne kulture težko pridejo v ta krog, mogoče jih niti ne pozdraviš.

O POGUMU, KI GA TERJA ODLOČITEV, DA ZAUPAŠ LJUDEM – PRVIČ, DRUGIČ IN TRETJIČ, POTEM PA NIKDAR VEČ

M: Ampak saj v življenju pravzaprav ne moreš nikomur zaupati, še samemu sebi ne vedno. In morda je bolje biti kdaj razočaran, kot pa samo sumničiti o najslabšem. Ta druga opcija se mi zdi skoraj bolj psihološko naporna.

TŠ: Imaš dve vrsti ljudi. Poznam nekoga, ki pravi tako kot vi, da nikomur ne zaupa, niti sebi ne. In ta težko živi. Ta je s tega vidika ubog, kajne? Strinjam se z vami, Minka. Sem drug tip. Načeloma zelo zaupam. In po navadi tudi ne morem pozabiti zelo velikega razočaranja. Ko je enkrat nečesa dovolj, je pač dovolj. In tega ne more spremeniti nobena moč.

M: In takrat imate tudi upravičen razlog, da nekoga odrežete?

TŠ: Tako je. Daš prvo priložnost, drugo, mogoče celo tretjo, ampak potem je konec.

M: Zdi se mi zanimivo, kako se koncepti povezujejo. V psihologiji se učimo, da je vsak odnos neke vrste analogija z bančnim računom. Minusi se seštevajo, plusi se seštevajo, ko je ničla enkrat prevelika, oseba samodejno odpade. Naša psiha nezavedno sprejme odločitev, da je to konec.

TŠ: Jaz za to uporabljam druge besede: ne gre mi skozi želodec ali v duši imam cmok, ki ga ne morem prebaviti.

M: Za depresivne posameznike pravijo, da realno gledajo svet in da so dejansko izjemni realisti, po drugi strani pa brez nekega optimizma, ki morda ni vedno upravičen, težko živimo.

TŠ: Povedal vam bom svežo anekdoto. Na zbornici se srečujem z visokimi predstavniki oblasti in nekaterim, ne glede na to, kaj rečejo, ne verjamem, saj so me že večkrat razočarali.

M: Že tretjič ali še ne?

TŠ: Smo blizu tega. V izjavi za javnost sem želel reči, da nisem pokazal razočaranja in dvoma. Ker še vedno upam, da me tokrat morda pa res ne bodo razočarali. Nekaj časa to traja, ko pa to res zelo dobro premisliš ... Zavedam se, da verjetno sledi še kako razočaranje, a to bo zadnje. V neki situaciji še poskušaš poiskati kak pozitiven izhod, če si tak človek.

M: Zdi se mi, da večji pogum odraža to, da se zavedate tveganja, a vseeno upate na pozitiven izid, kot pa če bi že na začetku na vse gledali cinično. Cinizem se mi zdi v bistvu neke vrste beg.

TŠ: Če smo vsi ciniki, v družbi ne pridemo nikamor, Minka.

O ŽRTVAH, KI JIH USPEH TERJA, A JIH NE RAZUMEŠ, PREDEN NE POSTANEJO TVOJA REALNOST: KAJ SO STVARI, NA KATERE TE NIHČE NE OPOZORI?

M: Ko ste omenili visoke predstavnike oblasti, in tudi že prej, sem razmišljala, kako nekateri prehitro mislijo, da so močni, in začnejo vladati z avtoriteto ipd. Kako gledate na to, da bi vsi radi spadali med ekskluzivni 1 %, a se jih veliko ne zaveda, kaj to pomeni in česa si pravzaprav želijo? Moja mami velikokrat ponovi rek iz Gatsbyja ali iz antike oziroma od koder koli že: »Če se nam bogovi hočejo maščevati, nam uresničijo vse naše želje.« Česa se ljudje ne zavedajo, ko si želijo priti in obstati na vrhu? Vsem se verjetno najprej zdi kul biti vpliven, močen, bogat ipd. Katere so temne plati, na katere te mogoče tudi ne opozorijo dovolj, preden prevzameš vodstvene pozicije? Žrtve, ki jih terjata kariera ali uspeh, a nanje nismo pripravljeni, ali pa ne razumemo, kaj v resnici so, dokler nismo pred to postavljeni?

TŠ: To drugo. Ko začenjaš s kariero, se vsega tega ne zavedaš. O sebi takrat ne razmišljaš na ta način in nisi dovolj kritičen. Če si si res ambiciozno zastavil neko pot, boš šel po tej poti ne glede na ceno. Če pa vidiš preveč slabosti, tveganj ali negativnih plati, se tega ne boš lotil. V širši družini imam tak primer. Dvakrat je imel nekdo priložnost za zelo visoko napredovanje, a ga je zavrnil. Ker ima majhna otroka, se je odločil, da bo več časa z družino. Sicer družini lahko zagotavlja dostojen materialni status in stabilnost, ampak to je to. Rekel mi je, da ne bo nikoli tak kot jaz, ki sem bil po njegovem vse dneve v službi in delal za kariero. Če je to iskreno mislil, super. Če pa je to samo zaradi izogibanja strahovom in udobja, je to že druga stvar. Potem si pa ves čas ...

M: Srečen na papirju, a ne zares, kajne? Ne bom sodila o specifičnih primerih, ampak pogosto se stvari ne lotimo ali pa jih obsojamo, čeprav si jih močno želimo, le da si tega ne priznamo.

TŠ: Tako. In potem to obsojaš kot lasten način obrambe.

NOBENA STVAR NI TAKO IZOLIRANA, DA BI TI LAHKO EKONOMETRIJA DALA ODGOVOR: ZA VEČINO ODLOČITEV NA KONCU STOJI OBČUTEK

M: Prej sva govorila o senzibilnosti, intuiciji, po drugi strani se mi zdi, da mora vodja, sploh takrat, ko so v igri številke, finance, tudi kaj preračunati, strateško razmisliti, oceniti različne možnosti. Kako bi definirali intuicijo? Kaj vas vodi pri odločanju – intuicija ali strateško analiziranje? Ali oboje?

TŠ: Ne boste verjeli, ampak to je izredno težko vprašanje. Rad bi vam odgovoril, da je zadeva zelo kompleksna, da je vse treba zelo natančno preračunati. Obstajajo modeli, znanja, kako vsako stvar izračunati. Ampak vse ima neke predpostavke, kot smo se učili že na fakulteti. Ob nespremenjenih drugih izhodiščnih parametrih, kar pa je zelo redko. In takrat nastopi intuicija. Tudi ko si kot vodja, voditelj vsa tveganja preračunal, predvidel, vključil vse, kar veš, da bi pripomogel k pametni odločitvi, na koncu vedno intuicija dobi polovično težo.

M: Torej morate vse najprej preračunati, ampak za vsako odločitvijo stoji pa intuicija?

TŠ: Tako je. Na koncu nobena stvar ni tako izolirana, da bi ti lahko ekonometrija, matematika ali fizika dala odgovor.

M: Tudi v psihologiji so eksperimenti zasnovani tako, da je pod nadzorom vse, razen spremenljivk, ki se preverjajo. A dejstvo je, da nikoli ni mogoče nadzorovati vseh.

TŠ: Je pa res, da je tudi intuicija rezultat nekih izkušenj.

M: Znanstvena definicija intuicije je, da jo sestavljajo izkušnje, ki se nam vtisnejo v podzavest in oblikujejo ta gut feeling, nato pa misliš, da je to nekaj iz srca, vesolja ali od ne vem kod. Prej sva na kratko že govorila o tem, da t. i. branje ljudi ni bilo ena vaših najmočnejših predispozicij. Katere so ključne predispozicije vodje, kateri so po vašem mnenju notranji dejavniki, osebnostne značilnosti, ki posamezniku zvišajo potencial biti zmagovalec, biti na vrhu? Lahko morda tudi opišete kake življenjske okoliščine, kontekst, izkušnje? Rekli ste, da primernega kandidata velikokrat oblikujejo v vodjo.

POMEN VOLJE, ODLOČENOSTI, OPTIMIZMA, NAIVNOSTI, ZAGONA IN ENTUZIAZMA

TŠ: Predispozicije, da lahko postaneš vodja? Seveda izobrazba, ki pa je samo eden od potrebnih predpogojev in še zdaleč ne zadosten. Včasih niti ni nujno, da ima nekdo doktorat, MBA ali najvišjo raven izobrazbe. Ta je sicer gotovo pokazatelj discipline v nekem obdobju življenja. Vendar moraš najti kritično maso pridnosti, sposobnosti odlaganja zadovoljitev, potem moraš imeti osnovna znanja, ob tem pa znati pridobiti dodatna znanja in prave zglede. Skupek ti da ustrezna znanja, ta kritična masa in tudi zaupanje v sposobnosti drugih, ki poganjajo spremembe. Moraš se zavedati, da sam nisi dovolj in da boš moral delati z ljudmi. Potem je treba dobro začeti, nato pa se cilji lahko začnejo počasi realizirati. Ampak moraš imeti strokovno podlago, marljivost, zaupanje vase. Odločenost. Tudi voljo. Včasih tudi malo naivnosti. Optimizma. Želje nekaj narediti. Občutek. Senzitivnost. To je izjemno pomembno. Občutek v vseh pogledih. Prvič, na kakšen način dojemaš druge. Občutek za to, kaj se dogaja v svetu. Občutek, kako kakšno stvar tudi prikazati. Včasih je način prezentacije – to, kar ste prej rekli – zelo pomemben. Da ne skočiš takoj na prvo žogo, da se znaš ugrizniti v jezik. Ta občutek: počakaj malo, umiri se. Preživel sem že veliko kriznih obdobij, zato mladim vedno svetujem, tudi zdaj v slabših časih, z vprašanjem: Zakaj se cigan smeji, ko dežuje? Ker ve, da bo jutri sonce.

M: Jutro je modrejše od večera. In podobno, kajne?

TŠ: Ta občutek, ta feeling, ki ga ne moreš natančno izmeriti, ampak je ali pa ni prisoten v človeku.

M: Zanimivo. V okviru pisanja magistrske naloge sem brala knjigo, sicer še v fazi recenzije, v kateri avtor, ki ima zelo rad grafe, predpostavlja, da je amplituda čustev pri zelo uspešnih posameznikih veliko manjša kot pri povprečnih. Ob tem se spomnim citata Cirila Zlobca: »Svojih zmag ne slavim, poražen se ne vdam.« Nekaj v tem smislu. Mislim, da ste govorili tudi o tem, a ne? Ko sem to prvič slišala v osnovni šoli, se mi je zdelo, da bi bil človek s tem načinom življenja zelo uspešen. Veste, kaj mislim? Ni arogance, ni evforije, tudi ni žalosti ob porazih, le zavedaš se, da bo jutri sonce, če je danes dež.

TŠ: Če te po vsakem porazu zapopade apatičnost, nimaš več moči graditi naprej.

M: Še zadnje vprašanje, mogoče še enkrat o tem pomenu samozavesti in vizije za uspeh. Na osnovi česa verjamete vase? Rekli ste, da delno na osnovi izkušenj, prehojene poti. V kolikšni meri pa mora biti dober vodja v nekem smislu otrok, še neinhibiran, prvinski, pristen? Da ga ne zapusti entuziazem, ki ste ga omenili?

TŠ: To ni toliko pomembno zate, temveč za druge, ki ti sledijo. Ker je prijetno, če ti sledijo.

M: Ker radi verjamemo »srečnim« ljudem, kajne?

TŠ: Da. In če ne pokažeš, da verjameš v skupni projekt, da si samozavesten ... To je potem toliko bolj pomembno in garancija za uspeh. Če si le samozavesten in počneš neumnosti, gre zadeva v napačno smer. Pomembno je, da v cilj najprej verjameš ti. S samozavestjo, ki pa mora biti realna. Na podlagi izkušenj, znanj in drugih dejavnikov. Nato to interpretiraš, v to moraš biti prepričan in verjeti. Potem bo dobro.

DOBER VODJA MORA BITI SAMOZAVESTEN IN VČASIH MORA NOSITI MASKO: KO JE SLABO, SO VSE OČI UPRTE VANJ, ČE POSTANE APATIČEN, JE TO KONEC ZGODBE ZA FIRMO

M: Govorite tudi o samozavesti pri uresničevanju možnosti in ne le o samozaverovanosti? In tudi o samozavesti v odnosu do ekipe in drugih, da v ospredje vedno ne postavljaš samo sebe? Predstavljam si, da je ob kaki krizi tudi vas skrbelo, a če bi to pokazali ekipi, bi bilo samo še slabše. Kako ste skrili skrbi?

TŠ: Prav to samozavest sem imel v mislih. Ko je slabo, so vse oči uprte vate. Ko je dobro, so vsi zmagovalci in si pripisujejo zasluge. V krizi pa vsi gledajo tebe. Si prišel v službo dobro razpoložen? Jaz zasebnih težav nikoli nisem pokazal. Ljudje so bili zelo presenečeni, ko so pozneje slišali zanje. Končni uspeh tega je seveda druga stvar. Mogoče ne moreš skriti vsega. Ampak vodja je zadnji, ki bi smel pokazati apatičnost ali izgubljen položaj. Seveda je prvi, ki mora pokazati na slabo izvedbo, in poudariti, da bi stvari lahko izpeljali bolje, kljub delnemu uspehu. Samozavesten, optimističen način komuniciranja torej, saj samozavest ob stalnem nezadovoljstvu ne pelje v pravo smer. Če bi vsi delovali tako, bi bilo to v redu, a ker je to nemogoče doseči, saj so eni boljši, boš vedno relativno zaostajal in izgubljal, če boš spal na lovorikah. Firma lahko zaradi tega čez čas propade ali gre v stečaj. Moraš znati oceniti uspeh in biti zelo realen pri rezultatih, da se ne zadovoljiš prehitro. Če smo v nečem trenutno uspeli, še ne pomeni, da bo končni rezultat dovolj dober.

USPEH V NEKDANJI JUGOSLAVIJI IN USPEH V SAMOSTOJNI SLOVENIJI: PREDNOSTI, SLABOSTI IN POMEN FLEKSIBILNOSTI ZA REZULTATE VODJE

M: Hecno se mi zdi že to, v kolikšni meri je vse psihosomatsko. Ko si malo bolan, načet in te čaka projekt, zmenek, srečanje, kar koli, v kar res verjameš, boš kar ozdravel. Če pa se moraš lotiti nečesa, do česar ne čutiš strasti, pa tega ne moreš izpeljati in se fizično res slabše počutiš. Med intervjujem se mi je porodilo še eno vprašanje. V katerem sistemu ste se bolje znašli oz. kaj so bile prednosti in slabosti Jugoslavije in Slovenije? Verjetno je razlik veliko, izkušnje imate pa iz obeh obdobij.

TŠ: Lahko bi rekla, da sem bil v obeh »uspešen«. To je tudi lastnost dobrega vodje – prilagajanje. Fleksibilnost. Gotovo pa stari sistem ni mogel obstati. Ni imel prihodnosti in zdi se mi, da je precej omejeval širšo populacijo. Klientelizem je bil v prvi vrsti, takrat je bilo še toliko bolj pomembno, čigav si, ali si ideološko čist. In to ni peljalo nikamor. Je bilo pa veliko bolj lagodno, dokler je delovalo oziroma dokler se je država lahko zadolževala.

M: Lagodno za tiste na vrhu ali tiste na dnu? Ali za vse? Sredine tako ni bilo, ali?

TŠ: Od ljudi, ki so živeli v obeh časih, pogosto slišim, da je bilo takrat bolje. Razlike v materialnem smislu niso bile tako očitne in občutek, da smo vsi približno enaki v dobrem in slabem, je zadovoljeval ali zapolnil nesrečo ob opazovanju načina življenja. Dobro je bilo, in danes je še vedno tako, kar se mi zdi prav, da je imel vsakdo ne glede na izhodišče enake možnosti izobraževanja in uspeha, čeprav se danes od tega že nekoliko oddaljujemo Ta diferenciacija se začenja.

M: Ampak opisano izhodišče je s psihološkega zornega kota čisto zgrešeno, ker primerjanje vodi v nesrečo. Vsakdo mora poznati svojo smer. Dobra plat današnjih časov je dostopnost izobraževanja ipd.

TŠ: Ampak že pri zdravstvu se začenja, tudi v nekaterih športih. Treninge tenisa za otroke je treba plačati. Minka, recimo, da boste čez čas imeli punčko, ki bo želela jahati. Že to je velik strošek, še večji pa, če si bo zaželela svojega konja.
 

SLOVENCI NE MARAJO USPEŠNIH, NE MARAJO BOGATIH, NE MARAJO LEPIH

M: Intervjuvanec, oče majhne hčerke, mi je povedal, da sedlo za konja stane deset tisoč evrov. Zato raje kupi dve rabljeni za isto ceno, da to vsaj malo uravnoteži. Na en način se mi zdi v redu, da smo socialna država in da so poti do uspeha odprte.

TŠ: Po mojem so še vedno precej zamejene. Kdor v svetu uspe, mu k uspehu hoče pomagati veliko ljudi. Pri nas te jih veliko želi sklatiti ko se vzpenjaš.

M: Slovenci ne marajo uspešnih. Nevoščljivost. Raziskovanje delovnih pogojev čistilk je veliko bolj zaželeno kot raziskovanje psihe uspešnih. Ampak vsaka država rabi vodje. Ljudje se ne vodijo sami. In bolj je razvita vodstvena psihologija, bolje bo uspevala država.

TŠ: Minka, Slovenci ne marajo uspešnih, ne marajo bogatih, ne marajo lepih. Zavist je velika. Pri majhnih nacijah je to še toliko bolj prisotno. Brez uspešnih posameznikov ni blaginje. Mišice ne prinesejo ničesar, le pamet prinese nekaj.

M: Posameznik mora biti sposoben. Včasih se mi zdi, da ljudje vizionarjev, kot ste vi in drugi uspešni posamezniki, ne razumejo. Ne marajo, če nekdo vidi občutno dlje, zre v prihodnost. In potem jim gre to na živce. Ko sem se udeleževala spiritualnih eventov, sem čutila, kako ženske tam motim. Kolega mi je rekel, da zato, ker bi morale začeti delati na sebi, da bi bile videti tako dobro. Na fakulteti sem imela občutek, da mnogo kolegov motim, ker sem zelo menedžersko naravnana. V službi se mi zdi, da malo motim strukturo, ker bi rada čim prej na svoje. Ampak na koncu vedno najdeš ljudi, ki te razumejo, ki hočejo s tabo segati dlje, teči hitreje, če se vrnem na Gatsbyja. In premikati meje.

Vir fotografij: arhiv skupine SIJ

Intervju je nastal v sklopu moje magistrske naloge o psiholoških značilnosti, ki (pre)determinirajo preboj in obstanek na vrhu znotraj slovenskega gospodarsko političnega prostora. V polni različici bo predvidoma objavljen v publikaciji v nastajanju Temna in svetla plat 'vladanja' svetu: uvidi slovenskih vodij v psihologijo preboja in obstanka na vrhu.